Problema cu care se confruntã în prezent companiile mari din România de tip  holding  este cea a necesitãţii creşterii gradului lor de funcţionalitate şi de adaptabilitate faţã de condiţiile unui mediu economic aflat într-o modificare profundã a mecanismului de funcţionare.

Forma actualã de organizare a  acestor unitãţi pe  funcţiuni cu reglare ierarhicã caracterizatã prin gruparea compartimentelor pe funcţiuni – ca de exemplu:  direcţia  comercialã, direcţia economicã, direcţia de strategie, dezvoltare, direcţia producţie etc. printr-o subordonare strictã pe linie ierarhicã (relaţiile între compartimente efectuându-se numai pe linie ierarhicã) şi centralizarea puternicã a sistemului informaţional – decizional reduce, de regulã, posibilitatea de adaptare în timp util a unitãţilor  la modificãrile mediului exterior.

În acest context apreciem necesitatea adaptãrii în perspectivã a structurilor organizatorice a unitãţilor companiei la cerinţele impuse de economia de piaţã. Astfel, organizarea divizionalã, adoptatã de cea mai mare parte a marilor întreprinderi din ţãrile dezvoltate caracterizatã prin descentralizarea activitãţii pe produse şi zone geografice, prin sporirea responsabilitãţii şi autonomiei în ceea ce priveşte producţia, vânzarea, aprovizionarea, cercetarea şi dezvoltarea poate oferi o şansã, o soluţie de ieşire din criza actualã şi care sã ducã în final la creşterea cifrei de afaceri şi a exportului de produse din unitãţile companiei.

Renunţarea treptatã la utilizarea structurilor piramidale trebuie însoţitã de un proces complex de pregãtire şi perfecţionare a cunoştinţelor profesionale şi de specialitate ale cadrelor de conducere  şi ale tuturor salariaţilor din cadrul unitãţilor companiilor. Pe mãsura reducerii decalajului în nivelul de pregãtire a resurselor umane se va trece la reducerea nivelurilor ierarhice, trecerea spre structuri organizatorice “mai orizontale”, mai modulizate, care se dovedesc capabile într-o mai mare mãsurã sã permitã responsabilizarea unui numãr cât mai mare de salariaţi.

O trãsãturã comunã a acestor structuri organizatorice (bazate pe organizarea divizionalã, matricialã, pe programe, etc.) o reprezintã constituirea în cadrul unitãţilor a unor entitãţi (module, centre de performanţã, centre de cost, grupuri de decizie, unitãţi strategice de afaceri, etc.) având prevãzute atribuţii specifice.

O  concentrare pe afaceri impune abordarea tuturor funcţiunilor – marketing achiziţii, cercetare – dezvoltare, producţie, vânzãri, etc. privind produsul sau afacerea respectivã. Aceastã abordare conferã o viziune de ansamblu asupra afacerii şi flexibilitate constând în reacţii rapide la semnalele pieţei şi poate conduce la o creştere considerabilã a vânzãrilor prin îmbunãtãţirea produselor, înlocuirea lor, etc. pe segmentul de piaţã aferent.

Cu timpul în cadrul modulelor de tip “unitate strategicã de afaceri”, vor fi constituite structuri proprii funcţionale, conducerile funcţionale de la nivelul managerial de vârf rãmânând cu rol de stat major. Aceastã nouã structurã modularã devine deosebit de flexibilã şi orientatã cãtre piaţã şi produs însã nu poate fi aplicatã decât unitãţilor mari formate din mai multe fabrici care de fapt sunt “unitãţi strategice de afaceri” sau centre de profit. În cadrul acestor U.S.A. se constituie submodule sau centre de cost. În cadrul unitãţilor mici monoprodus unitatea însãşi este o U.S.A. sau un  centru de profit în  cadrul cãreia se pot constitui centre de cost. În aceastã idee au fost iniţiate  programe principale pe domenii de afaceri şi  unitãţi  numiţi – coordonatorii de program. Ei pot fi numiţi dintre conducãtorii din cadrul sectorului comercial, concepţie sau producţie pentru respectivul domeniu de afaceri (U.S.A. sau centru de profit) şi vor avea autoritate peste tot personalul care lucreazã pentru domeniul respectiv. Acest personal va avea, în aceastã situaţie, dublã coordonare – funcţionalã şi de afaceri – fapt care nu ar trebui sã creeze probleme, întrucât cele douã subordonãri au caracter diferit, cea funcţionalã este administrativã, iar cea de afaceri este metodologicã. 

PRINIPALELE ETAPE ÎN PROCESELE DE RESTRUCTURARE ORGANIZATORICà A UNITÃŢILOR  PE PRINCIPIILE CENTRELOR DE PERFORMANŢà FINANCIARà

1.DEFINIREA CENTRELOR DE PERFORMANŢà FINANCIARà

a)             CENTRU DE PROFIT (U.S.A.) este o unitate operativã formatã dintr-o entitate organizatoricã care vinde un set distinct de produse sau servicii unui grup de clienţi identificabil, aflatã în competiţie cu un set bine definit de competitori şi,  când este cazul , poate fi identificat  prin “fabricã”. USA este consideratã un centru de profit.

b)            CENTRELE DE COST – sunt create adesea pentru acele activitãţi de producţie ale întreprinderii care prin natura şi destinaţia lor sunt destinate “consumului intern” al unitãţii. Cheltuielile acestor centre sunt de regulã, limitate la nivelul costurilor planificate sau normate (standard), iar obiectivul financiar este minimizarea acestor costuri (ex.. secţiile sculãrie, mecanoenergetic,  forjã, etc.).

c)             CENTRELE DE CHELTUIELI – în care responsabilitatea financiarã este cea mai redusã, constând în realizarea celui mai bun serviciu posibil (imposibil de cuantificat), cu condiţia minimizãrii cheltuielilor alocate (obiectivul financiar) (ex. compartimentele funcţionale).

d)      CENTRELE DE VÂNZÃRI -  presupun: realizarea (sau maximizarea) unui nivel de cifrã de afaceri, stabilit pe baza bugetului vânzãrilor; aplicarea preţurilor de vânzare; respectarea bugetului alocat centrului (ex. compartimentele de vânzãri). 

            2.AVANTAJE ªI DEZAVANTAJE ALE ORGANIZÃRII PE CENTRE DE PERFORMANŢà FINANCIARà

          a) AVANTAJE :

-         creşterea capacitãţii de adaptare la schimbãrile din mediul extern companiei

-         focalizarea asupra strategiei afacerii (produsului)

-         concentrarea  managementului organizaţiei asupra problemelor de prefigurare a viitorului;

-         îmbunãtãţirea atitudinii personalului faţã de muncã, faţã de rezultatele generale ale unitãţii;

-         simplificarea şi flexibilizarea organizãrii şi funcţionãrii companiei;

-         reducerea sau lichidarea eforturilor sau costurilor “ascunse” (costuri care nu pot fi evidenţiate în diverse documente);

-         transformarea contabilitãţii financiare ale companiei în ansamblul sãu şi a performanţelor financiare “particulare” la nivelul U.S.A. şi a centrelor de cost, putându-se stabili abateri favorabile şi nefavorabile şi pe aceastã bazã, întreprinde acţiuni manageriale colective. 

b) DEZAVANTAJE:

-         eventuale conflicte între centrele de performanţã (CP);

-         costuri administrative ridicate;

-         complexitatea coordonãrii între centrele de performanţã;

-         posibilitatea apariţiei comerţului între centrele de performanţã;

-         confuzii posibile ca urmare a balansului centralizare – descentralizare;

-         distribuire dificilã a costurilor generale ale companiei; 

3.      IDENTIFICAREA UNITÃŢILOR STRATEGICE DE AFACERI 

Pânã la stabilirea unitãţilor strategice de afaceri, trebuie sã se desfãşoare un proces de analizã iterativ care va cuprinde urmãtoarele etape:

a)      Identificarea principalelor produse sau grupe de produse şi a pieţelor lor;

b)      Identificarea fluxurilor tehnologice;

c)      Stabilirea delimitãrii teritoriale a USA cu specificarea obiectelor în care se desfãşoarã activitatea;

d)      Culegerea datelor; active (mijloace fixe, mijloace circulante, stocuri), personal,etc.

e)      Analiza datelor culese – calcularea costurilor de producţie în noua structurã;

f)        Dacã existã ai multe moduri de definire a USA – se calculeazã şi aceste variante reiterând procesul de la etapa 1.

g)      Se analizeazã variantele identificate – şi se alege varianta care asigurã costurile minime;

h)      Analiza viabilitãţii pentru USA – identificatã. 

a)      Identificarea principalelor produse sau grupe de produse şi a pieţelor lor: 

 Se iau în considerare ca USA, doar acele sectoare cu pondere în CA de peste 20%,  restul se comaseazã mai multe produse înrudite într-o USA sau se organizeazã ca centre de costuri. 

b)      Identificarea fluxurilor tehnologice;

 Pe baza USA identificate se trece pentru fiecare dintre acestea la identificarea fluxurilor tehnologice necesare pentru fabricaţia produselor.

O datã cu identificarea fluxurilor “pe teren” se culeg date referitoare la aceste fluxuri:

-         structura şi uzura utilajelor existente – pe categorii conform Legii amortizãrii mijloacelor fixe:

-         consumurile specifice de materii prime, materiale, combustibil şi energie;

-         performanţele tehnice realizate; 

c) stabilirea delimitãrii teritoriale a USA cu specificarea obiectelor în care se desfãşoarã activitatea:

Se trece la delimitarea optimã din punct de vedere teritorial al USA în cadrul obiectelor existente.

Se cautã ca delimitarea teritorialã sã se facã astfel încât sã nu se îngreuneze circulaţia în interiorul unitãţii. 

d) Culegerea datelor: active (mijloace fixe, mijloace circulante, stocuri, personal,etc)

Pe lângã datele identificate pe teren la etapa de delimitare a fluxurilor tehnologice se solicitã de la compartimentele financiar – contabilitate şi resurse umane urmãtoarele date:

-         total active (mijloace fixe, stocuri,etc.)

-         productivitatea muncii înregistratã;

-         structura cheltuielilor fixe şi variabile pe care le implicã;

-         structura şi numãrul  personalului implicat; 

e) Analiza datelor culese – calcularea costurilor de producţie în noua structurã 

Restul activitãţilor care se desfãşoarã în unitate se organizeazã ca CENTRE DE COST.

Pe baza datelor culese se calculeazã costul de producţie în noua structurã identificatã.

Dacã cu aceleaşi fluxuri se pot organiza mai multe USA se reia procesul de analizã.

f) Se analizeazã identificate variantele– şi se alege varianta care asigurã costurile minime.

Dupã calcularea costurilor de producţie – se alege varianta care asigurã costurile minime.

Odatã terminatã faza de identificare a tuturor USA care îşi desfãşoarã activitatea în companie  se trece LA O INVENTARIERE A TUTUROR ENTITÃŢILOR ORGANIZATORICE existente în unitate.

 g) Analiza viabilitãţii pentru USA – identificatã

Ţinând cont de :

-         rezultatele obţinute în urma analizei diagnostic;

-         costurile de producţie pentru noile USA identificate;

-         oportunitãţile de afaceri identificate.

Sse trece la analiza viabilitãţii pentru fiecare USA în parte.

 Metoda care va fi folositã este ANALIZA MULTICRITERIALÃ FUNCŢIE DE:

-         rata profitabilitãţii înregistratã;

-         mãrimea pieţei (rata de creştere);

-         faza din ciclul de viaţã al produselor – în care se aflã produsul fabricat

-         perspectiva sectorului industrial analizat

Aceste criterii pot fi  modificate sau pot fi adãugate altele în funcţie de natura afacerii sau cerinţele beneficiarului.

Forma de organizare pe “centre de performanţã financiarã” propusã de aceastã lucrare este un rãspuns la cerinţele impuse de economia de piaţã şi are ca obiectiv flexibilizarea structurilor organizatorice şi orientarea activitãţii sucursalelor cãtre piaţã şi concentrarea pe afaceri.

 BIBLIOGRAFIE

 1.Butler Richard, David Leslie, Pike Richard, Sharp John – Strategic Investment Decisions, Routledge, 1993

2.Nicolescu O.,Verboncu I, - Management, Editura Economicã, 1996

3.Nicolescu O. (coord) – Strategii manageriale de firmã , Editura Economicã , Bucureşti, 1998

4.Raţiu Suciu I, Plumb I, Mincu C – Economia ramurilor – Alba Iulia Select 1996

            5.Românu Ion, Vasilescu Ion (coord) – Managementul investiţiilor, Editura Mãrgãritar, Bucureşti, 1997

            6.Zorlenţan T., Burduş E., Cãprãrescu Gh. – Managementul Organizaţiei, Editura Holding Reporter, 1996

7.      * * * Investiţiile şi Relansarea Economicã, Editura Semne, Bucureşti, 1996

8.      * * * Investiţiile şi Relansarea Economicã,Bucureşti, 1998

9.      * * * Investiţiile şi Relansarea Economicã, Tribuna Economicã, Bucureşti,1999